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Tecniche e metodi del tutto diversi sono utilizzabili invece per affrontare l’errore dal punto di vista organizzativo, spesso meno conosciuti dagli amministratori pubblici che ritengono, con colpevole approssimazione, che il management sia una prerogativa delle aziende private.
Nel campo dei Problem solving, ossia degli strumenti idonei a dare soluzione a problematiche aziendali, una menzione a parte merita il diagramma di causa-effetto di Ishikawa, che, partendo dall’errore quale effetto terminale, risale alla conoscenza di tutte le cause, primarie, secondarie e sottocause ad esso correlate, per approdare ad un’analisi minuziosa, scientifica, di tutte le componenti organizzative che hanno contribuito a determinarlo. Tale Diagramma detto anche “ a spina di pesce” e impostato nei tre momenti dell’analisi (definizione precisa dell’ evento “errore”, identificazione delle macro-tipologie di cause, individuazione di tutte le cause possibili), della diagnosi (ordinamento e valutazione delle cause probabili, formazione di una graduatoria) e dell’intervento (definizione dei correttivi per le cause importanti, monitoraggio, validazione della soluzione).
Alcune delle possibili macroaree dove puo ingenerarsi l’errore sono riconducibili alle risorse umane, alle risorse strumentali/logistiche o a quelle finanziarie, inoltre ai vincoli esterni, alle procedure, alla comunicazione o al management. La puntuale analisi degli errori e delle cause che ne costituiscono i presupposti rappresenta pertanto un metodo efficace per rimuovere o modificare situazioni organizzative che necessitano di una maggior qualita per non dare spazio all’errore.
Un caso concreto di errore riconducibile ad un difetto organizzativo ha riguardato una societa del nord Italia che nel 1985 chiedeva all’ufficio regionale competente se per svolgere una determinata attivita fosse necessaria l’autorizzazione. Gli uffici regionali interpellati comunicarono alla societa che tale autorizzazione, in riferimento al quadro normativo vigente, non era necessaria. Tre anni piu tardi la medesima societa si vide non solo costretta a chiedere tale autorizzazione agli uffici della Provincia, divenuta l’ente competente in materia, ma anche a vedersi revocare, dopo sei mesi, tale autorizzazione. Poiché la societa, confidando nella corretta informazione degli uffici regionali, aveva effettuato ingenti investimenti e si riteneva gravemente danneggiata dall’errore posto in essere dalla regione, apri un contenzioso che dopo i primi due gradi di giudizio approdo alla Corte di Cassazione. I legali della societa consideravano l’errore della amministrazione regionale “inescusabile” in quanto tale ente disponeva di una struttura tecnico legale idonea a fornire una interpretazione corretta circa la normativa applicabile al caso di specie e pertanto si fecero promotori di una richiesta di risarcimento ex articolo 2043 C.C.
Sul fronte opposto la parte convenuta affermava che l’informazione comunicata alla societa in parola trovava supporto nella giurisprudenza pretorile in materia, contestava la fondatezza della lamentata violazione del principio costituzionale di buona organizzazione degli uffici pubblici, negando la esistenza di dolo o colpa, elementi indefettibili per la sussistenza di responsabilita extracontrattuale.
Nel corso dell’annoso iter processuale emergeva la varieta, la gravita e la complessita delle conseguenze ascrivibili all’errore posto in essere dalla amministrazione pubblica. E questo al di la della pronuncia della Corte di Cassazione, che affermava la configurabilita della responsabilita della P.A. per illecito contrattuale anche in caso di diffusione di informazioni inesatte, l’azionabilita da parte di privati ex art. 2043 del Codice Civile non solo in caso di lesione di un diritto soggettivo ma anche in presenza di lesione di qualsiasi posizione concretamente meritevole di tutela da parte dell’ordinamento, quale, come nel caso di specie, l’interesse ad avere informazioni esatte da parte della P.A e puntualizzava il concetto di inescusabilita dell’ error iuris, anche nella forma della comunicazione.
Affrontare l’errore dal punto di vista organizzativo e necessario e possibile attraverso un efficace sistema dei controlli (strategico, interno, di gestione) ed inoltre attraverso l’ottimizzazione delle risorse umane (corretta allocazione, valutazione del potenziale e delle prestazioni, sistema di incentivazione, leva motivazionale, leadership). Un ruolo di primo piano va riconosciuto alla formazione permanente del personale, che permette una crescita delle conoscenze di base e di quelle operative, oltre che una migliore abilita’ derivante dalle esperienze maturate nei corsi professionali avviati dalle amministrazioni.
In tale contesto e indispensabile poggiare l’intera azione istituzionale sulla comunicazione interna ed esterna: oltre ad una rete intranet destinata al proprio personale, ogni ente deve informare i propri amministrati attraverso siti internet, ma risultano strumenti apprezzabili anche lo staff meeting, l’invio di news letter, e l’organizzazione di forum impostati come convegni per i soli addetti interni. Anche il rapporto con l’utenza va attentamente monitorato con strumenti moderni come le indagini di customer satisfaction che permettono di valutare le esigenze e le aspettative della clientela
. Gli Uffici di relazione con il Pubblico(U.R.P.) sono strutture indefettibili ad organizzazioni che hanno a cuore di fornire agli utenti tutte le informazioni sulla propria organizzazione e sulle materie attribuite alla propria competenza dal legislatore.
Di indubbia utilita sulla qualita della organizzazione risultano gli interventi sulle strutture, con applicazione di modelli organizzativi riconosciuti, a matrice o per processi, e gli interventi sul clima aziendale che consentono un miglioramento delle infrastrutture, una ridistribuzione degli spazi ed un benessere organizzativo diffuso. Ben collaudata e la valenza degli interventi sulle procedure come la standardizzazione, l’ automazione e la semplificazione, a piu riprese proposte dal legislatore in vari interventi normativi. Funzionale a combattere l’ipotesi di errori anche la politica della qualita, che presenta una ampia gamma di soluzioni utilizzabili (indicatori, definizione degli standard e certificazioni, circoli di qualita’, verifiche, i sette strumenti manageriali e statistici, risk management, etc.). L’errore puo essere il sintomo di una patologia organizzativa ed un alleato su questo fronte puo venire dal benchmarking, un’ analisi comparativa che permette di rapportare l’attivita, la programmazione o le singole iniziative di un ente con quanto posto in essere con risultati ottimali da altri organismi o strutture che meritano di essere additate come best practices.
Si tratta di un procedimento sistematico di valutazione, una metodologia consolidata di misurazione e di confronto su attivita, servizi, processi, finalizzata all’identificazione di prassi eccellenti, un processo propositivo volto al miglioramento continuo, da perseguire con una strategia a piccoli passi (kaizen), oppure con un impatto drastico a grandi salti (breakthrough), o ancora approntando le basi su cui impostare strategie di medio / lungo periodo. Tale metodologia si applica individuando le attivita, i prodotti, i servizi da migliorare, scegliendo il sistema di classificazione (indicatori), definendo la tecnica di misurazione ed individuando i contesti organizzativi di eccellenza omologhi (best practices). Essenziale una misurazione ex ante della performance da migliorare, con pianificazione degli interventi di miglioramento, ed una valutazione ex post dei risultati di performance, confrontando poi con il modello di riferimento. Infine si puo procedere alla rimodulazione dell’ intervento, che e in grado di esercitare una riduzione del margine di errore nei processi intraistituzionali ed interistituzionali.
Non va sottovalutato che il successo o il fallimento delle attivita dei circoli di qualita dipende in misura consistente dalla determinazione della dirigenza, dalla scelta del responsabile della promozione del controllo di qualita e dall' entusiasmo generale.
Le attivita dei circoli di qualita sono di norma attivita di gruppo poste in essere con partecipazione volontaria e indirizzate alla crescita del personale, utilizzando tecniche di controllo di qualita strettamente connesse con il luogo di lavoro, all’insegna dell’originalita e della creativita, non disgiunte dalla piena coscienza della qualita’, dei problemi e dei miglioramenti. Come si puo promuovere il circolo di qualita in un ufficio? Sviluppare in via prioritaria la piu ampia comunicazione interna, procedere poi alla nomina di un responsabile ed alla assegnazione delle varie attivita, definendo il programma di formazione nel campo del controllo di qualita. Fondamentale risulta l’individuazione di organismi snelli per il monitoraggio e la rimodulazione degli interventi per il miglioramento.