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Un attenzione a parte meritano le tecniche ed i metodi di risk management, ossia relativi alla attivita gestionale finalizzata alla prevenzione e al contrasto di eventi di qualsiasi natura (ambientali, umani, amministrativi, finanziari, informatici) che possano pregiudicare l’incolumita delle persone o il regolare andamento dell’ente.
E’ chiaro come i rischi naturali sono fuori della possibilita di controllo totale da parte delle organizzazioni, mentre tutti gli altri rischi, umani o tecnici, si possono gestire, innanzitutto grazie alla definizione ed identificazione del rischio, alla misurazione e valutazione dello stesso (analisi multicriterio: qualitativa, quantitativa, probabilistica) ed allo sviluppo di azioni di contrasto, di misure di sicurezza (liste di controllo).
Il controllo dei rischi e perseguibile attraverso sistemi di controllo interno, sistemi di valutazione del rischio iniziale e residuale, esecuzione di azioni di mitigazione e valutazione dei loro effetti, oltre che grazie ai piani di qualita, che consistono nelle varie fasi di diagnosi, di pianificazione, di studio di fattibilita, di richiesta di pareri ed infine di attivita contrattuale e di gestione.
Queste le azioni di risk management: nella fase di diagnosi si individuano gli indicatori di efficienza ed efficacia per misurare lo stato di salute del sistema; nella pianificazione si valuta la coerenza degli interventi tra tecnologie, sistemi informativi, organizzazione, strategie; negli studi di fattibilita’ si valuta la relazione tra costi, risultati attesi e qualita’ della soluzione scelta; nei pareri e necessario definire la congruita’ dei parametri di valutazione tecnico economici; nelle gare occorre applicare griglie di valutazione che permettano di individuare offerte migliori; nelle fasi di realizzazione e di gestione occorre monitorare la qualita’ dei servizi e dei processi (audit).
Anche sotto questo profilo il contesto della pubblica amministrazione presenta delle peculiarita; infatti i rischi costituiscono gia una specifica area di intervento in tutte le attivita in cui si cerca di immaginare lo sviluppo di un evento futuro, come ad ad esempio nei servizi ospedalieri di pronto soccorso.
E’ importante diffondere la cultura del risk management nella P.A. attraverso azioni e proposte finalizzate ad una maggiore flessibilita delle norme, ad una tempestivita delle decisioni e dei processi, ad una formazione specifica, ad un sistema di valutazione formalmente riconosciuto, alla acquisizione del senso etico del servizio pubblico, alla realizzazione di una leadership dirigenziale, alla diffusione della cultura della qualita.
Piu elevati risultano gli standard di qualita dei processi maggiore e la qualita dei prodotti amministrativi a tutto vantaggio della immagine dell’Amministrazione (comunicazione esterna); maggiore il benessere organizzativo (meno stress), maggiori le motivazioni e le gratificazioni per il personale; minori i contenziosi con gli utenti (cittadini, imprese, ecc.), maggiore la soddisfazione degli stakeholders. Le politiche di qualita comportano la riduzione in misura consistente dei fattori di rischio di errore. Calando nel quotidiano questo assunto e innegabile che la certezza dei protocolli operativi (chi fa cosa e come) produce un minor numero di conflitti di competenze e meno disservizi nella linea operativa e di comando; la certezza dei controlli ex ante ed ex post determina un minore rischio di errori non rilevati; una formazione permanente del personale produce un minore rischio di errori di impreparazione o incompetenza; il monitoraggio continuo di programmi e azioni (modello Plan.Do, Check, Act o Ruota di Deming)produce minore rischio di scostamento / disallineamento fra obiettivi e risultati.
E’ in definitiva possibile costruire la qualita dell’azione pubblica combattendo l’errore, spesso, segnale emblematico della disorganizzazione degli apparati che non puo non creare danni alle strutture ed alle attivita pubbliche come anche ai cittadini, destinatari delle stesse. C’e una pluralita di strumenti e di modelli a disposizione, la scelta o la combinazione degli strumenti dipende da caratteristiche e peculiarita dell’organizzazione, come la mappa delle criticita (dove si annidano gli errori), le risorse e i mezzi disponibili, le priorita e gli obiettivi da raggiungere. Qualita ed errore sono due facce della stessa medaglia, entrambe espressione della complessita organizzativa. Un’organizzazione complessa, per definizione, non puo quindi disinteressarsi né dell’una né dell’altra.